Was läuft gut, wo hakt es? Führungskräfte können in den Gesprächen erfragen, was den Mitarbeiter bewegt. Sie bekommen Rückmeldungen über ihr Verhalten, können Quellen von Ärger und Demotivation beseitigen, Weiterbildungsbedarfe erkunden, Perspektiven aufzeigen, im Idealfall Abläufe optimieren.
Was läuft gut, wo hakt es? Führungskräfte können in den Gesprächen erfragen, was den Mitarbeiter bewegt. Sie bekommen Rückmeldungen über ihr Verhalten, können Quellen von Ärger und Demotivation beseitigen, Weiterbildungsbedarfe erkunden, Perspektiven aufzeigen, im Idealfall Abläufe optimieren. Die Mitarbeiter wiederum haben die Chance, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten anzusprechen, ihre Vorstellungen über den weiteren Weg ihres Arbeitsbereiches einzubringen. Richtig geführt, hat jeder etwas von dem Dialog: Das Wir-Gefühl wächst und mit ihm die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität.
Gesprächskultur auf Augenhöhe
Grundvoraussetzung allerdings ist eine Gesprächsführung auf Augenhöhe, die den Mitarbeiter und sein Anliegen ernst nimmt und nicht gelangweilt vorgegebene Listen abhakt. Der Chef sollte sich bemühen, die Sicht des Mitarbeiters zu verstehen – er sollte zuhören, nicht bewerten und möglichst konkrete Vereinbarungen treffen. Wichtig ist ein respektvoller, wertschätzender Umgang, in dem Kritik nicht verletzend, sondern verbunden mit konstruktiven Verbesserungsvorschlägen vorgetragen wird.
Entscheidend für den Erfolg ist auch, dass die Vorgesetzten nicht zu viele Mitarbeiter zu betreuen haben und den persönlichen Kontakt nicht verlieren. Weil diese Gespräche einer sorgfältigen Vorbereitung und viel Fingerspitzengefühl bedürfen, bieten inzwischen immer mehr Unternehmen ihren Führungskräften Schulungen an.
Feedback in kurzen Intervallen
Werden diese Grundsätze beherzigt, ist schon viel erreicht. Neue Ansätze jedoch gehen weiter. Sie sehen Feedbackgespräche als einen kontinuierlichen Prozess, die nicht nur einmal im Jahr, sondern in kürzeren Intervallen zu führen sind. Denn durch den dauerhaften Austausch ist der Einfluss auf die Entwicklung der Mitarbeiter sehr viel größer, deren Potenzial kommt deutlich besser zur Entfaltung.
Die Initiative zu den Gesprächen kann vom Mitarbeiter oder Chef ausgehen – je nach Bedarf. So können auch aktuell anstehende Themen besprochen werden. Gefragt ist dabei nicht nur die Meinung des Chefs, sondern ein 360-Grad-Feedback. Einbezogen werden sollten auch die Sichtweisen von Kollegen, Kunden oder anderen Führungskräften, sodass ein möglichst ganzheitliches Bild entsteht. Als hilfreich können sich auch spezielle digitale Angebote erweisen, in denen Chefs und Mitarbeiter wie in einem Notizbuch Beobachtungen im Alltag festhalten, etwa über gelungene Meetings oder Präsentationen.
Blick nach vorn
In dem Gespräch selbst geht es weniger darum zu messen oder zu benoten und die Fehler der Vergangenheit aufzuzählen. Im Mittelpunkt steht die Zukunft, steht die individuelle Leistung und die konkreten Entwicklungspotenziale. Wobei der mündige Mitarbeiter selbst einen starken Einfluss auf die Prioritäten hat. Er weiß in der Regel selbst einzuschätzen, wo seine Stärken und Schwächen liegen. Der Vorgesetzte ist nicht der allesbestimmende Boss, in seiner Rolle als Berater und Coach gibt er Orientierungshilfe und konkrete Hilfestellungen.
Was ist gutes Feedback, welches die richtige Organisationsform? Ein Universalrezept gibt es nicht. Klar ist: Feedback ist ein Kernbestandteil von guter Führung, zur Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern. Auch wenn gewisse Grundsätze in Bezug auf Motivation für alle gleich gelten, muss sich das Feedback an den Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens orientieren.
Entscheidend ist, ob ein Ansatz, der den Mitarbeiter vertraut und sie in den Mittelpunkt des Handelns stellt, am Ende auch gelebt wird.
Rainer Busch
Feedback ist nicht gleich Feedback
Mitarbeiter-, Zielvereinbarungs- oder auch Entwicklungsgespräch: Es gibt die unterschiedlichsten Formen und Namen für Feedbackgespräche, oft ist dasselbe gemeint. Ein kurzer Überblick:
Das Mitarbeitergespräch
Das jährliche Mitarbeitergespräch unter vier Augen zur Leistungsbeurteilung und dem Aufzeigen von Perspektiven. Darüber hinaus gibt es viele anlassbezogene Gründe für ein Gespräch: etwa nach Rückkehr eines Mitarbeiters nach längerer Krankheit oder bei groben Fehlleistungen.
Gruppen-Feedback
Beurteilung der Gruppenleistung oder der Leistung jedes Einzelnen durch einen Einzelnen, meist dem Chef, oder in Form eines kurzen „Blitzlicht-Feedbacks“ von jedem an jedem.
Vorgesetzten-Feedback
Durchbricht das traditionelle Verständnis der Beurteilung entlang der Hierarchie von oben nach unten. Die Führungskräfte fordern von ihren Mitarbeitern selbst Feedback ein zu ihren Leistungen, um sich weiterzuentwickeln