Mitarbeiter-Feedback: Drei Fragen an Armin Trost
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Mitarbeiter-Feedback: Drei Fragen an Armin Trost

Armin Trost ist Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen

Armin Trost ist Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen und Autor des Buches „Unter den Erwartungen. Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt.“ Wiley-VCH Verlag, Wiesbaden.

 

Professor Trost, was ist dagegen zu sagen, wenn sich Chef und Mitarbeiter einmal im Jahr in Ruhe unter vier Augen austauschen und neue Ziele vereinbaren?

Natürlich habe ich nichts gegen vertrauensvolle Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften einzuwenden. Wir brauchen mehr davon. Beim jährlichen Mitarbeitergespräch handelt es sich aber in den meisten Unternehmen um einen eher formellen Akt, bei dem Entscheidungen über Erwartungen gefällt und Leistung beurteilt wird. Daraus ergeben sich meist Konsequenzen für das Gehalt und die zukünftige Entwicklung des Mitarbeiters. In strikt hierarchisch geführten Unternehmen kann man das so machen. Wenn man aber auf Teamwork setzt und man flexibel, nah am Kunden agieren möchte ist dieser Ansatz weniger sinnvoll – oft sogar toxisch.

Stattdessen befürworten Sie eine andere Form des Feedbacks. Was zeichnet diese aus und eignet sie sich auch für eine langfristige Personalentwicklung?

Gerade wenn es um Feedback geht, ist eine jährliche Rückmeldung „von oben“ kaum nützlich, vor allem, wenn Feedback mit formaler Beurteilung und Gehaltsentscheidungen einhergeht. Dann wird aus einem Feedbackgespräch eine Form taktischer Verhandlung.

Feedback sollte man nicht einmal im Jahr von seinem Chef bekommen, sondern sich so oft wie möglich vom internen oder externen Kunden holen, als Team oder als einzelner Mitarbeiter. Lernen und Entwicklung setzt zeitnahes Feedback voraus. Dabei ist Offenheit essenziell, was meist nur dann gegeben ist, wenn diejenigen, die Feedback erhalten, dies auch wünschen.

 

Ist dieser Ansatz auch für Mittelständler und kleinere Unternehmen geeignet oder nur für Startups mit flachen Hierarchien?

Dieser Ansatz ist gerade für kleinere und mittlere Unternehmen geeignet. Jene Unternehmen tun sich damit sogar einfacher, als die großen. Wie man die Dinge handhabt ist am Ende weniger eine Frage der Branche oder der Unternehmensgröße, sondern eine Frage des Führungsverständnisses